“娃哈哈现在比较危险” 

在接受某媒体70分钟的独家专访中，作为总资产超过320亿元的娃哈哈集团唯一家族继承人，宗馥莉粗谈对公司的管理及烦恼，对于工作之外的一切，她亦毫无避讳，脱口而出。

在此前仅有的数次公开露面中，她与父亲隔邻而坐，顺从随和，鲜有谈及其对于企业发展的思考。然而，在28日的专访中，对于凤凰财经关于企业的每一个提问，她似乎都会给出让人诧异的答案。

在已进入娃哈哈工作8年的宗馥莉看来，娃哈哈集团目前已经处于比较危险的境地。

宗馥莉目前在娃哈哈集团担任的职务有两个，分别是杭州宏胜饮料集团有限公司总裁及杭州娃哈哈进出口有限公司总裁。前者注册于2003年，负责饮料主业;后者注册于2010年，法人代表为其母亲施幼珍，负责娃哈哈集团自营产品出口、原料及设备的进口业务。

“我觉得娃哈哈现在应该是比较危险的时期，如果它能够上去就上去，如果下来就没有了。”让其如此感慨的原因包括：曾引以为豪的经销商体系实际已成为娃哈哈的弱势;长线产品的缺失;多元化业务的泛滥等。

按照宗馥莉的说法，在娃哈哈集团，其与父亲宗庆后有大致的分工，其负责生产管理，而宗庆后则负责营销销售。

在中国的传统零售行业，几乎每一家企业均信仰得渠道者得天下，对于需要贴身肉搏的饮料行业尤其如此。早在1994年初，宗庆后即在当时尚属国企的娃哈哈集团建立起“联合营销体”经销体系，与全国经销商结成战略联盟，共同操作市场，其基本架构为：总部-各省分公司-特约一级批发商-二级批发商-三级批发商-零售终端。倚重于背后数以万计忠实而稳定的经销商，娃哈哈在接下里的数十年中所向披靡迅速，成为饮料行业的霸主。

“我觉得以前这就是我们的优势所在，但我现在觉得这个已经慢慢变成我的一个弱势。”宗馥莉称。在其看来，如今的社会环境与市场结构已不像以前那么笼统，而有明确的细分。“像我们以前依靠的批发市场已经很少很少，现在比如说你有便利店、超市，你看那种县、乡里面都有这种小超市。”

而同时，宗馥莉认为娃哈哈集团对于经销商的掌控力亦不像五年以前那么强。“每个经销商要抢卖最好的一个(品类)，而不是很主动去做这些事情”，他认为经销商的责任还应包括为企业做服务，“比如说你的配套老了，帮你换一下，现在都没有在这么做。”

宗馥莉认为娃哈哈应该在电商渠道商有所发力，而由于娃哈哈集团出于利润点的考虑，对于电商渠道“完全没做”，“饮料不像衣服可以挑来挑，饮料有什么好挑，而且可以送货上门多好。”

对于由其父亲目前亲自力推、被视作娃哈哈集团多元化最主要方向的零售业务，宗馥莉亦表态“并不支持”。2010年，宗庆后抛出进军零售业计划，目标为3-5年内开设100家商场或综合体。外界此前的消息称此业务系有宗馥莉负责，对此其明确否认，“跟我一点关系也没有”，“我不知道他为什么开这个，跟我一点关系都没有，我其实不支持他这么做。”

宗馥莉认为娃哈哈得以保持增长速度的原因在于不断地推出新品，而这产生的烦恼是缺乏长线产品，“我们一年推很多品类，越推把自己推得越死”“一个产品通常就到六七个月”。让她悲观的是占据娃哈哈营业额较大份额的营养快线产品从市场表现上来看也已即将到达其产品周期，“我有数据支撑着我”。

有媒体了解，目前娃哈哈集团旗下产品包括十大类，总共产品品种则达到150多个，但称得上拳头产品的则屈指可数，而营养快线品种销售额在2009年既已超过100亿元，常年占据娃哈哈集团总销售额的四分之一左右。

2012年，娃哈哈集团的总营收为636.31亿元，同比负增长6.23%;完成净利润80.58亿元，同比增长16.93%。

权力是否过于集中？

截至2013年，娃哈哈集团在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的全国范围内均建立了销售分支机构，拥有近3万名员工，娃哈哈集团旗下涉及的业务包括十大品类。然而，自1989年正式注册成立到目前，娃哈哈集团依然如“一个人的公司”：从未设立副总，事无巨细均需宗庆后亲自审批。