王兴已经“英勇地死去”两次了，他先后创办了校内和饭否，但都令人瞩目地失败了;“哪有什么错过的机会，那本就不是你的机会。既往不恋，当下不杂，未来不迎”
来源：彭博商业周刊 撰文/李志刚
一个不成熟男人的标志是愿意为了某项事业英勇地死去，一个成熟男人的标志是为了某项事业卑贱地活着。
直到最近，王兴才知道这句文青范儿的成长格言是出自小说《麦田里的守望者》。他有些惆怅，有些欣慰，又有些苦涩。在中国的创业名人堂里，他已经“英勇地死去”两次了：他先后创办了中国第一家类Facebook的网站校内网、第一家类Twitter的网站饭否网，但都令人瞩目地失败了。他再次领风气之先创办的美团网从团购红海中杀出，成为市场第一，但这时候的热点已经变成了移动互联网，微信、大数据、可穿戴设备……团购再成功，也像“失去了氛围的星星”。
创业和人生一样，就是这么残酷。2013年6月，美团在庆祝“团购迈入10亿时代”，其5月份交易额达10.5878亿元，消息在功利逐热的新媒体上一闪而过。但王兴很淡定，“本地服务业(O2O)是个市场空间非常广阔的行业，月交易额超过10亿只是一个新的起点。”
眼看美团要取得商业上的成功了：2012年交易额55亿元，稳居团购市场第一;王兴制定的目标是，美团2013年将实现188亿元，2015年这个数字将变成1000亿元，2020年为10000亿，即今天阿里巴巴的交易额水平。它也将去海外上市。王兴对《商业周刊/中文版》说，他创办了三家公司，“其实美团是我做的时间最长的一件事情，其他的公司没有做过三年。”
这个中国最好的产品经理之一、很受业界尊重的硅谷极客式创业者，终于变得“成熟”了。王兴在努力成为一个好的管理者，有领导力、对公司的掌控力、在一线的接触能力(他亲自去咖啡馆做地推)、跟人的沟通能力。他也在成为一个赤果果的商人，考虑赚钱、成本、规模效应。
王兴曾经被期待像创办了Twitter、Square的杰克·多西(这是他的偶像)一样，不停地创业，做一个(不见得)成一个，在科技创新上大放异彩，那将是怎样的传奇啊。但谁能逃脱地心引力呢?
在互联网代际上，生于1979年的王兴属于2004年前后的第二代创业者。风云流散，如今，60后的马云、史玉柱已经退休了，1968年出生的李彦宏、1971年生的马化腾还是霸主，80后、90后已经扑上来了。做一家好的公司、赚钱的公司或伟大的公司，成败正常，享受过程，不再那么多灵魂冲突。王兴的“创业十诫”，浓缩了一个连续创业客的嬗变历程和成长代价。
做哈姆雷特，还是马基雅维利主义者，这是个问题。
如果微博、微信由王兴来做，可能会不一样吗?王兴说，这没法假设。“手机即时通讯出现的时候，无数人看到了，腾讯看到了，雷军看到了，我也看到了，但这个事情不属于我们。跟腾讯是没有办法比的，除非你有很原创的想法。”
王兴跟做微信的张小龙聊过，两人对杰克·多西惺惺相惜。王兴认为，微信做得很好，不在于那些人文情怀的细节，那是锦上添花，关键是满足人的根本需求。“如果腾讯不做的话，一定会有别人做到。现在回头看，也没有什么创业公司能够做，因为腾讯看得足够早，足够强，足够坚决。”
王兴有一丝遗憾。他把微信形容为“手机上的中国的增强版的Facebook”，而这事儿，他第一次创业的时候就试着做过了。2003年11月底，在美求学的王兴给五位同学发了一封邮件：“这是改变信息传播的巨大机会。”他中止学业，回国与两位同学王慧文、赖斌强创办社交网站校内网。
2004年五一，王兴买了一部智能手机，西门子，键盘在两侧。他想过把校内搬到手机上，也像后来的Kik、米聊、微信那样通过手机通讯录来建立用户关系。但当时太早了，乔布斯2007年推出iPhone才改变了这一切。
“光看到机会没用。”这是王兴得到的重要教训。“我们关于商业的考虑不那么具体，但是回头看也没有错，我们当时做校内，哪怕最后卖了的时候，我们也不认为这个事情没有前途了，我们认为还有很大的发展，问题是需要很长时间、很多钱。就算我们有耐心，我们也没有钱了。”2006年底，校内因为资金链断裂卖给陈一舟的千橡集团，即人人网的前身。
很多创业者有类似问题：他是很好的机会把握者、有创新冲动的思考者，但往往行动力不强，执行力不够。他像哈姆雷特，优柔寡断，顾虑太多，内心戏大于动作戏。他不能像“马基雅维利主义”，通权达变，机动灵活，兼具狐狸的狡猾和狮子的勇猛，为达到目的可以不择手段。
最像马基雅维利主义者的莫过于史玉柱了。尽管他有道德争议，但他的确是高段位的人性市场学家。比王兴更像哈姆雷特的是张朝阳，他顶着中国互联网先驱者的光环，却寻师问药，似乎看透红尘。他说如果乔布斯在中国一定成不了，“中国这个环境，想做成功的企业家，一定会牺牲自己的性格，委屈做人。所以中国做得很大的企业家都阴着脸，活得不畅快。”
哈姆雷特过了头，就成虚无主义了。马基雅维利主义过了头，就近乎阴谋论了。王兴感慨：“越来越觉得，无论是炒股做空，还是创业创投，还是其他事情，这两点都同样重要：1.站在历史正确的那一边;2.能扛到那一天。”
创业多艰，“企业家精神”是根本的动力。
若干年前，一个记者准备采访马化腾，问王兴有什么想问的。王兴：“他是怎样坚持下来的?”这位年轻创业者历经磨难。2007年5月12日王兴推出中国第一个微博客饭否，比Twitter晚了半年。截至2009年上半年饭否用户已达数百万。该年7月饭否因涉敏感言论被关闭505天，新浪微博则在一个月后面世。
王兴四处奔走，无解决之路，但团队并没散伙，仅有两人离职。“老大是一个坚持的人，影响着大家的状态，我没想过自己逃跑，除非公司彻底解散。”饭否联合创始人、后来美团联合创始人、技术副总裁穆荣均说。2009年底，饭否开了小小的年会，讨论“假如这个公司明天就不存在了，大家会怎么样?”王兴当场哭了。那是他不多的动情时刻。
2012年一天夜里12点，美团电影团购业务“猫眼电影”负责人徐悟向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神吗?企业家精神就是知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么资源，哪怕手上什么都没有。”徐悟一开始觉得美团是野路子，现在很多东西规范了，王兴也在变，“他以前就是一个充满热情、很聪明的创业者，我原以为他就是负责产品的副总这种级别的，但他现在更像企业家了。王兴说美团的愿景是让人和生意的关系变得更紧密。我第一次见他，他可没说这个。”
王兴从乔布斯那儿得到一些激励。“乔布斯第一次和第二次担任苹果CEO，他的疯狂、执着没有变，只是重返苹果之后管理能力强了很多。”反思失败，王兴最重要的结论是：“一是内心要足够强大;二是我现在的管理水平还是在比较低的段位，但是之前更低。”
企业家要有掌控力。
校内卖掉后，陈一舟将之打包上市，号称人人网是中国最大的像Facebook的社交网站，一度享尽资本风光。王兴意识到，“光有企业家精神还不够，你还要学会跟人沟通和容忍。”
他仍然不肯透露当年交易细节(有媒体称校内卖了200万元)，他是否被陈一舟忽悠了他也不在意，“没有什么事情是被迫的，商业游戏规则之内所有决策都是自愿做的。”他只是遗憾以前对公司的控制力不够。当时是否卖，校内三位创始人意见分裂。赖斌强(现美团行政部总监)强烈赞成卖，王慧文(现美团副总裁)强烈反对卖，王兴居中偏向不卖。赖斌强说：“这是我和他俩性格深处不太一样的地方，他俩比较偏执，不考虑退路。我会考虑退路，不想背一屁股的债创业。卖掉的话，有了现金，我们完全可以再继续开始。”
美团办公室墙上贴着“要么牛逼，要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“Go big or go home”。2011年某天凌晨两三点，美团市场总监左潇看到王兴急急忙忙地从会议室里出来，满头大汗，似乎有问题正困扰着他。2011年初美团不过200人，疯狂扩张，在全国到处开设分站，这一年6月份，王兴才真正弄清楚公司到底有多少人。“2011年人员扩张了十倍，这中间有几个管理人数的槛，200人、500人、1000人，我被业务拖着，一下子过了这几个槛，肯定有后遗症。那么快是不扎实的，回头还得做很多功课。”
2011年某个周六，美团高管爬完山后又回到办公室商量新的晋升通告，从下午6点讨论到凌晨1点。王兴拆得很细，一条一条分析为何要晋升这个人，如何晋升。美团COO干嘉伟说：“你得抓大放小，授权给别人。如果每件事都按照这种风格来做，你会累死的。”王兴说：“五六个小时能讨论好，效率已经很高了。美团一开始没建章立制，直到今天也没有完全成型。”现在问王兴最关心什么，他说：“如何更好地掌控公司。”他补充道，“我觉得刘强东很强悍，对公司的控制力特别强。”
■相关链接：王兴这个人
来源: 商业价值(北京)
他绝顶聪明但是却不善沟通，他能做出很酷的产品但是却不善用资本，他是个缺陷与光辉同样耀眼的优秀产品经理。
提起王兴，互联网创业圈内人无人不知，但圈外的人对他的所做所为和所说所想,了解得实在不是很多。现在对王兴的第一层介绍，必须说的就是他是团购网站美团网创始人。即使再Out 的人，应该也不会不知道中国的“团购”之热。而王兴之于团购行业，是一个绝对的点火者。没有他创办美团网，团购这种生活服务类电子商务在中华大地上不可能这样迅速燃起燎原大火──实际上，这话来自不止一位从事“团购”生意的创业者。
如果问王兴究竟是一个怎样的人？和他认真聊过的人一定不会怀疑他的聪明、用功，但一个聪明而又做了大量功课的人，经常会表现出对问题核心的直接把握，即一步到位，身边人不是都能跟上。太聪明太用功的人往往容易在对方的问题明显有常识性错误时，直接表现出惊讶和不解，做出太快太直接和生硬的反应，让不明情况的对话者很尴尬。例如有次节目主持人问他，能对其他想在团购行业创业的朋友分享这些经验吗？一般创业者会表现比较诚恳地说一两点，不想说的也会委婉地敷衍过去，但王兴马上说，“我为什么要给竞争对手做培训呢？”道理没错，但说得太明显、太直接，这就是王兴的风格，不管你喜欢与否，他就是这样，这也是许多人对他的第一印象。
《商业价值》对王兴的采访，是在海淀区中街远中悦来大厦3层的美团办公室。整个办公区超过2500平方米，容纳了美团和饭否（Micro-blogging服务，创办于新浪微博之前，中间因不可抗力曾无法访问，去年底重新上线）两个团队。饭否的办公区更安静，墙上的装饰也更精致一点，而紧挨着的美团更像是一支正在迅速壮大的革命部队，随时准备一声号令就迁往下一个据点。《商业价值》记者观察到，那些沙发等过重的家具都在屡次搬家中被抛弃了。
这里，前台女孩忙着接待络绎不绝的应聘者，她身后的“美团”Logo还清晰可见油漆刷过的纹路，似乎是草草上上漆就开张营业了。路过“饭否”办公区，看到小会议室里有人在低头打电话，他穿一件灰色胸前带黑横条的连帽卫衣，在用HTC手机，像游泳运动员一样，头发只保留0.5厘米。他突然转过头隔着玻璃跟记者打招呼，初次看到他那娃娃脸的人肯定会不自觉地琢磨，为什么额头部分抢占了脸部的过大比例？
很多人都觉得这人脸型的整体基调敲定了一种聪明中略带执拗的劲儿。他带着一副有些知识分子味道的长圆框眼镜，嘴角挂笑，下颌丰厚，他的左脸带点顽皮，右脸稍显严厉。他就是王兴，“美团”和“饭否”两个风格迥异的产品的领导者，当下中国最热门的连续创业者和大互联网公司之外的最有影响力的产品经理，没有之一。
王兴见面先用了2分钟研究了一下记者的背包，从里到外，从功能角度巡视了一遍，给出不错的评价。或许这种研究工具细节的习惯和他的极客特点有关，拿来一个东西总是从里到外研究一遍，尤其喜欢评论一下功能和用途。在接下来的一个半小时里，我们在一间仅够3人容身的小会议室里， 王兴时不时朝后仰一下身体，让椅子前脚微微抬起。一般这时候是他在努力回忆和思考一些问题， 他从背包讲起去硅谷的旅行，以及他个人成长和创业经历中的点点滴滴。
于是，我们将从王兴创业经历中最重要的几个决定入手，谈及那些决定背后的环境条件、他的思考过程和价值体系，顺便分享他从德州扑克、太空飞船和007系列电影之《明日帝国》里的发现的经验和教训。
德州扑克的赌桌
2003年冬季，享受着大西洋暖湿气流对低海拔大陆的温和滋润，特拉华大学校园内，依然绿树成荫，正是年轻的学子们阅读学习和思考未来的好时节。校园图书馆提供了不错的网络连接服务，由于导师休假长达1年，这位来自清华大学的中国学生王兴已经在这座图书馆里泡了整整1年，甚至可能因为他来的太经常、太有规律，被小偷摸清了作息习惯，趁他离开一会儿的功夫偷走了他的笔记本电脑，“美国学校也不靠谱”，王兴略带玩笑地回忆着那段时光。
但更为重要的是，王兴在这一年浏览了大量网站，还自由探索式地阅读了各种有关社会、经济、生命科学等方面的杂书，加上在清华大学本科上计算机课时曾认真研读过的Minix之父塔能鲍姆教授的著作《Operating Systems: Design and Implementation》──那本书的封面是四只狸猫在用笔记本电脑上网，他很早就建立起对操作系统、分布式计算等基础框架的认知，当时的王兴已经能够洞见到，SNS（Social Network Service）这种新出现的网站形态，不仅仅是“交朋友”那么简单，而且是人的海量信息通过网络大规模传输的通信基础设施，以及未来网络操作系统的雏形，丰富多彩的网络生活和产品将基于此产生和运行。
这促使王兴在那年冬天做出了一个重大决定，以SNS为方向回国创业，创业可能是早想好的，SNS方向是这个时候确定的。这符合他一贯的做事方式，喜欢搜集大量信息后做出一连串的几个重要决定，而不是不断地做出一个一个日常的小决定。很能说明这种做事方式的一个例子是，王兴上高中时，因为热爱篮球，便找来一本专门讲NBA成功投篮手如何投篮的书，仔细读了一遍，并按照上面的技术细节去训练自己，最后显著提高了自己的投篮命中率。 在创办校内网时，王兴也做了几个现在看来非常重要的决定。那时候，“多多友”项目（一个泛人群的SNS）上线1年，增长缓慢，趁着钱还没花完，王兴、他的大学室友王慧文和高中同班赖斌强三个哥们儿合计，向垂直SNS方向再尝试一把。这个时候，还没有决定做校内这种校园垂直SNS。王兴要拿的主意是做一个小区SNS，还是做一个校园SNS？这个决定现在看不难理解，因为校园人群的社交频繁度和对新兴互联网产品的尝试意愿、接受容易度要明显高于普通的小区用户。
但这个决定做出后的连锁反应非常大，按照王兴的认识，这个决定背后的重要问题在于要从几个垂直市场中做出一个正确选择。王兴认为，选对了市场，也就明确了用户群，明确了用户群就易于把握用户需求，创造用户价值，选对市场是一连串正确决定的关键开始，当然最最基本的前提是选择SNS这个大方向。
决定做校园SNS之后，王兴的团队一下子明白了应该服务什么人群，那些学生就在学校里生活着，看得见，摸得着，于是他们马上将一半精力投入到线下推广中，迅速做出了后面的三四个正确决定：第一圈定清华、北大和人大三所学校；紧接着就赶上清华电子系一年一度的学生节，校内搞了门票进行抽奖，须实名注册方能参与抽奖，很多人为了这个注册了校内，这些人成了最早的一批校内用户。第二个事件是，他们发现学生寒暑假回家去车站乘车不方便，于是做了一次校内网“团大巴”，凑够人数免费送去车站的活动，这些活动给校内积累了第一批优质核心用户。
王兴又举了Zappos创始人谢家华所著的《三双鞋：美捷步总裁谢家华自述》中总结的玩德州扑克的经验说明选对市场有多么重要：经常去专业赌场玩就会发现，一个晚上你能做的最重要的决定不是打哪张牌，而是进场后你上哪个牌桌。“多多友面向的市场，我们能力确实比较弱，但即使再强也做不起来，所以那一波全都完蛋了，我指2004年那一波泛SNS。”王兴说。当时的校内联合创始人、现在也加入美团的王慧文也说，多多友的失败就在于太泛，所以花了大把的时间在线上，而校内基本上一半精力线上做网站，一半精力线下做推广。
王慧文还认为，校内的成功有一定程度的走运，“我们经验少，产品折腾了1年才上线，那时候许多产品更早出来的人已经成了先烈，我们有更多时间和机会看别人的经验和思考SNS业界的新变化。”王兴也认为，他们当时很走运，“当时虽然有蛮多竞争对手，但是都不太强，如果有一个更强劲的竞争对手，我们就做不起来，坦率地来说我们团队竞争能力不强。”这些其实都从侧面证明，选择校园SNS是一个正确的决定，当然也有运气的成分，就是比他们稍强的公司成了先烈，钱烧完了，没机会再进入垂直SNS市场，更强的人还没注意到这个市场，王兴团队恰好有一个空档。
2011年春节期间，王兴趁探亲的机会到美国拜访了一圈很酷的硅谷VC和他们投资的中早期企业，其中包括Facebook的早期投资者Founders Fund基金等。这次拜访给王兴不小的震撼，一方面是王兴创业后这几年没怎么去美国，更重要的是这次去，他看到硅谷有一群人而不是几个人，“他们真的关心改变世界大过财务回报”，王兴说。这再次促使王兴深入地思考为什么有些人和机构可以改变世界？什么环境和机制促成了这些极酷又在商业上极成功的公司出现？
王兴被Founders Fund投资的太空探索技术（SpaceX）公司深深震撼，它是一家致力于商业化发射太空飞船的公司，目前已经成功发射并回收“龙”太空舱，改进后就可实现运送宇航员到太空站的目标，并且SpaceX还得到了NASA等美国政府机构的大力协助。他们的愿景是将当年摩托罗拉没有实现的“铱星计划”重新做一次，因为现今的电子电路成本已经比当年大幅下降，发射载人航天飞船的成本也因此大幅下降。他们的报价已经比俄罗斯低，运送“龙”太空舱的猎鹰9火箭的运载力已经超过运送神州飞船的长征2号火箭。如果成功，它的标志意义在于它能够向全世界证明，太空探索并非国家和政府主导，个人创办的商业机构可以有更高效、安全和低成本的途径实现。
从这些投资人和企业中，王兴看到的是硅谷成群结队的创新者的雄心和信仰。这种信仰，他总结为，一是相信科技，二是相信市场、自由竞争。“首先是坚定地相信科技的力量，而且这些人相信科技所改变的可能不光是某个商业领域，而是改变整个世界，我觉得他们真的是体现出对这个事情的信念；第二是坚定地相信市场，这可能跟Founders Fund的创始人彼得·泰勒个人价值观有关系，他是自由主义者，他甚至资助一个机构研究在公海上建立人工岛。”王兴说。
王兴认为，坚持以科技和市场来改变世界，通常也会获得很好的商业回报，用坚定的科技改变世界和自由市场价值观，去看待世界，眼光就会开阔很多，就能在10倍速度的变量突然到来的时候抓住机会。这是王兴长期以来反复强调、在很多场合重复的一句话：“面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍耐，二是走掉，三是去改变它。”
大多数人选择了前两个，少数人选择去改变它，这里面极少数人最后成为改变世界的人。
王兴似乎在用自己的经历解释“改变世界”的两个条件。王兴的整个个人成长经历就是一部实验的故事。从小学到高中，王兴一路都是实验班，他“被实验”过全拼音教学、全英语教育，他也自己在家里做各种有点儿危险的化学试验和搜集生物标本，在高中接触到计算机和互联网之前，化学和生物学是他实验最多的领域。王兴一路实验长大，在不满一件事时，找出改变事情的方法和技术对于他来说，具有很高的成就感。他并不缺少改变世界的能力，但只有能力还不够，还要有环境和机制，环境和机制就是舞台，有时也得遇上提供舞台的伯乐。
王兴记得高二下学期到高三，自己获得了一次当班长的机会，在之前都是老师指定班长，而后来的班主任非常民主，让所有同学投票选，经过三轮的PK，最终王兴当选。王兴当时具体都讲了什么已经忘记了，但他知道自己参与竞选的想法很简单，就是觉得班级有很多事情不是很令人满意，有更好的做法，他觉得自己可以去改变。那次班长竞选和班主任个人的教育理念直接相关，王兴还记得这位老师和他们一样喜欢玩电脑、打游戏，高三毕业的时候同学们一起凑钱给这位老师买了“内存条”作为礼物。没有这位班主任创造宽松自由的氛围和民主的机制，就不会有王兴的舞台。
大学期间，王兴就和后来的创业伙伴王慧文一起琢磨各种新鲜事。王慧文回忆说，当时他们在宿舍里讨论最多的是B2C和C2C电子商务。王慧文还记得他对ChinaRen一上来需要“注册”这个环节，琢磨了很长时间才明白什么意思，不过清华大学当时的校园网比外面速度快，这为他们快速接触互联网上的最新资讯提供了一定的便利。他和王兴还参加了清华创业者协会，听过包括雷军、张朝阳、陈天桥等许多企业家的演讲，有关创业的想法很早便在意识里播下了种子，这也给后来王兴、王慧文和赖斌强三个人在看好SNS方向后，都放弃了个人原有学业或职业很快聚到一起，埋下了伏笔。
后来的重要合作者还包括穆容均和张美生。2006年从百度加入校内的穆容均是王兴在美国期间在自由软件论坛里认识的，后来也一起合作创建“饭否”和“海内”，现在也是美团的联合创始人；撰写校内底层代码的张美生是2004年在水木Java版认识的，当时张美生是这个版的管理员，但他没有真正加入过校内，目前已加入美团。
当时的情况还有一个误解，王兴团队选对做校园SNS市场之后，Facebook的确很快成为了校内网的模仿对象，但那还是属于业内信息跟踪的正常情况，校内网这个项目当时在王兴的团队内部就被称作“facebook”，所以代码里写的也是“facebook”的字样，这点后来遭到许多人的指责，认为王兴抄袭了Facebook的代码。其实王兴团队并没有抄袭Facebook代码，只是借用了Facebook的图形界面设计样式，当时国内很少人懂得SNS网站的底层程序开发，王兴和王慧文请张美生帮忙，最终做出来的校内是基于张美生的代码完成的。这个误会让王兴背上了最会抄的连续创业者的“名号”，其实是不公允的。
和王兴谈做产品，谈创业中做决策，他的回答都是非常直接。王兴的创业历程虽然经历过曲折，不是一条直线，但他身上具备许多成功互联网公司创始人、尤其是技术和产品背景的创始人身上经常能看到的走直线的思维方式。最明显也最引人注意的是，王兴是人们提起中国互联网的Copy to China就会想到的人，特别是社会化网络这一波创业潮。王兴创业过程中的几次成功起步都是借了Copy to China的直线方法，很多人赞叹他选择模仿对象的眼光，也有人将其简单地归为抄袭。到底什么才是创新呢？
王兴觉得，“创新这个词的本意，应该是更好地做某个事情的办法，就是觉得这个事情做得更好，就可以了。”比如，看到一个需求没有被满足，或者有许多人试图去满足但还有很多地方做得不好，你有一个更好的技术或者机制去解决这个问题，满足需求，那就去做就好了。违反法律的抄袭当然不可以做，但借助一些别人的成熟经验，可以节省很多摸索的时间。
产品经理对于创新应该采取一种“功利主义”的态度或者说直线思维，但在我们的教育中，“功利主义”往往被当成贬义词，“抄袭可耻”的意识被简单放大，等同于“跟踪行业情报是可耻的”，“去预测和判断竞争对手的策略，采取推出类似功能进行防御”等方法正当竞争，也被视为不好的手段，甚至于鼓励人们去做一些“重新发明轮子”的闭门造车事情。实际上创新的水准和吸收学习已有产品的信息多少直接相关，没有量就没有质，没有大量看过、做过、拆解过、反向工程，很难搞清楚一种技术或运行机制到底是怎么回事。创新总是建立在大量的基础上，天才的创新也有“1万小时”等方法可以训练接近或达到。
王兴并不认为应该为了创新而创新，这其实回到不要重新发明轮子而要思考如何改变世界的核心价值上。如果没有站在整个世界的信息流的观察者角度把世界当成一个产品，并做足功课，能细微地体察人类社会行为，是不可能创造出Twitter这一产品的。王兴认为，创新必须为满足需求服务，没有需求的创新是没有意义的，发现新的需求才是最重要的。他认为美国的互联网之所以创新程度高，是因为美国的网络普及度和深化程度很高，新的需求不断产生。
王兴的看法的确有一些道理。试想GroupOn模式在2007年之前，电子商务的支付等条件不太成熟的时候，是不可能快速崛起的。在许多基础条件方面，美国的确走在中国的前面，因此创造了大量可以Copy to China的时间窗，本着创造用户价值的产品经理应该借助这种时间窗并思考其内在逻辑，以便顺利做好本土化的工作，关键是Copy to China之后的几步该如何走？
王兴的直接，也充分体现在C2C之后的几步上。他经常思考的是用户到底想要什么，他说，“What do you need”（你需要什么）和“What do you want”（你想要什么）是不一样的。他觉得千方百计去解决用户想要什么的问题是产品经理的天职。他举了007系列电影中《明日帝国》里特工007对传媒大亨说的一句话：“你忘记了大众媒体的第一法则：给人们他们想要的。”王兴说，“我觉得‘给人们他们想要的’不光对媒体来讲是首要的，做产品也是。这是一个非常重要的事情。有的时候最重要的是他想要什么东西，他真正需要什么这是讲不清楚的事情。”
进而，王兴认为产品经理对用户需求的满足也应尽量追求直线。这点在产品创建初期尤为重要，比如团队沟通与协作，他认为最好的沟通方式其实是不需要沟通。他说，“找到好的人是最关键的，不然的话各方面会很累，效率很低。我到Facebook的时候，一个朋友对我说，一个好的工程师和一个不好的工程师差10万倍，我当时还是被这个数字震撼了一下。Facebook现在才只有500个工程师，我刚去过另一家国内运营商下面的互联网企业，他们有2000多个工程师。我之前知道做工程师会差很远，但是我一般用十倍或者百倍这个数字来说，我从来没有跟别人说是差10万倍。但他说的道理在于， 选好人，选好的工程师，往往是一个事情是做得出来或做不出来的差别所在。”
产品经理多是技术出身，道理也在于直线。王兴认为技术对产品重要，“在于两点：第一个是你知道什么可能，什么不可能；第二，更重要的是缩短尝试的路径，你有一个想法跟别人说，别人再跟另一个人说，隔几层去做，每传递一层信息都是会损耗的，都是会扭曲的，然后再回来就很慢，就跟调洗澡水的温度一样。”对于非技术出身，不能和工程师合作编写代码的产品经理，王兴说：“不要高估自己对产品最后的影响能力，因为最后不是你写代码，最终决定产品的很大一部分是写代码的工程师，就是谁离什么东西最近，谁的影响力最大。” 那么，如何选人，如何招聘？王兴有一个坚实而简单的认识，就是“判断一个人将来是很不靠谱的，因为对你产生作用的是将来，但是你不能看他描述将来，你只能看他过去，人是连续的，他不会突然变化的。此外，通常首要判断的是这人兴趣和热情在不在这个领域，比如说他对做浏览器感兴趣，但如果他不能说随口说10个浏览器，肯定他是没有足够兴趣，真正反映一个人的兴趣是他愿意干什么事情。”
王兴其实是一个简单直接的人，他喜欢做足功课然后做出一连串重要的决定。在他做足功课的领域，他想到10的时候，别人还徘徊在3。典型例子如团购，王兴很早预见到Hao123做团购导航的影响，也很早预见到市场的混乱和激烈竞争，他只担心整个行业被做坏，遭到消费者抛弃的风险，这点他甚至在刚刚起步就想到了。
王兴的直接、聪明和用功，也会带来一些问题，比如沟通上可能欠缺策略等，但王兴的直接和用功与他相信改变世界的技术和机制有关，他的做事方式和他的价值观是紧密相连的，因此很难改变。甚至可以说饭否、海内的挫折，早期融资速度慢于竞争对手等，一定程度上来自于沟通策略问题，更根本的可能是价值观问题。但是，随着外部创业环境的成熟，资本、产业平台对于单向能力突出，足够专注、直接和疯狂的产品型创业者的支撑“外骨骼”更加坚固，像王兴这样价值观足够鲜明，做产品足够偏执、执行上足够直接，聪明而用功的新一代企业家，必能找到属于自己的更广阔舞台。
